Крупнейшая консалтинговая компания мира, McKinsey «не только стала одним из примеров величайшего успеха в наше время, но и помогла изобрести и распространить по всему миру то, что мы считаем американским капитализмом», — считает журналист Дафф Макдональд. Несмотря на то, что McKinsey работала со многими крупными корпорациями, которые потерпели величайшие поражения (например, она отлично заработала на консультировании мошенников-миллиардеров из Enron), её консультантов «редко винят в том, что их советы плохи. Во всяком случае, не публично» (дело в том, что McKinsey предусмотрительно не раскрывает имен своих клиентов, предоставляя им самим право почивать на лаврах или становиться мишенями для презрения). McKinsey, эта «Goldman Sachs в мире консалтинга», ведет свою историю с 1920-х годов. Она обязана своим рождением уникальному человеку, превратившему бухгалтерский учет в настоящую науку — Джеймсу Маккинси. Именно он внедрил в практику американских корпораций бюджетирование (невероятно, но факт: до него корпоративная Америка, по сути, не знала, что также бюджет фирмы!). «До того времени бухгалтерию считали летописью прошлого. Маккинси обратил бухгалтерию к будущему и сделал её инструментом эффективного управления». Но этим он не ограничился — и пошел дальше и глубже, в управленческое консультирование.
После ранней смерти McKinsey Фирму (именно так называют McKinsey её сотрудники, нынешние и бывшие) возглавил Марвин Бауэр — человек, по сути, создавший профессию бизнес-консультанта. «Бауэр предусмотрел всё, начиная с облика сотрудников McKinsey, методов их найма и профессиональной подготовки и заканчивая процедурой выбраковки с помощью безжалостной системы, известной как “расти или убирайся!”». Два столь неординарных человека смогли создать самую яркую звезду в консалтинговой отрасли, одновременно создавая и саму отрасль: без McKinsey её точно не было бы в том виде, в котором мы её знаем. И прежде всего эта компания стала первой в отрасли, кто применил научные подходы к управлению и стал решать «проблемы бизнеса методом построения гипотез, сбора данных и доказательства». Эта работа не останавливалась в Фирме ни на минуту, и последние полвека она вкладывает огромные деньги в поддержку своей весьма дорогостоящей Базы знаний. База носит глобальный характер, и глобальны же команды консультантов, которые McKinsey собирает для решения конкретных задач в интересах клиента. Самые яркие и визионерские идеи регулярно выдает Глобальный институт McKinsey, а отбор статей во внутрикорпоративный журнал устроен гораздо жестче, чем в большинстве американских научных журналов. В McKinsey действительно работают одаренные люди, и работают весьма напряженно. «У McKinsey — лучшая в мире армия аналитиков». Благодаря этому Фирма «продает свою компетентность, способность видеть вещи четче и лучше, чем клиенты».
И все-таки директор, приглашая к себе на работу людей из McKinsey, учитывает, что «иногда способность решать проблемы зависит просто от того, кого вы знаете. А в McKinsey знают всех». Фирма тесно вплетена в процессы принятия решений в США, Британии, Германии, Китае и других ключевых странах — и речь идет не только о бизнесе, но и о государственном управлении. Как это получилось? Здесь надо рассказать о том, что в McKinsey умеют делать лучше всего. Дело в том, что там работают лучшие в мире «специалисты по вопросам управления и сокращения расходов, козлы отпущения и катализаторы корпоративных перемен». Джеймс Маккинси стал одним из первых проповедников «уменьшения размеров предприятий в целях экономии и других методов сокращения расходов как способа спасти компании, испытывающие трудности». Этот подход оказался весьма к месту во времена Великой депрессии, когда американский бизнес лихорадочно искал пути выживания после печального конца «Просперити» — грандиозного периода расширения и экспансии 1920-х годов. Таким образом, McKinsey с самого начала сумела удачно встроиться в глобальные циклы капитализма, каждый раз находя и предлагая клиентам то, в чём они в тот момент нуждались. Быстрое расширение бизнеса означало неизбежное снижение управляемости, капиталистам приходилось выбирать: снижать темпы роста или жертвовать качеством управления, передавая власть на места. McKinsey изобрела дивизиональную структуру управления и стала продвигать её как оптимальный способ справиться с болезнями корпоративного роста. Кроме того, 1920-30-е годы стали временем первой «Менеджерской революции», что тоже сыграло на руку McKinsey. К руководству компаниями, созданными великими предпринимателями, стали приходить наемные администраторы. Они оказались «идеальными клиентами McKinsey: профессиональные управляющие, чья власть не обладала легитимностью, обеспеченной реальными правами собственности, испытывали страшное давление и стремились показать, что применяют передовые методы». Именно такие методы им и предложили!
После Второй мировой войны McKinsey «первой приняла вызов глобализации и стала подлинно глобальной компанией» в мире консалтинга. Этого бы не удалось достичь без удачной системы управления, которая позволяла масштабировать бизнес: компания представляет собой партнерскую систему, а не акционерную. Этого бы не удалось достичь и без уникального имиджа консультантов, решающих самые серьезные проблемы самых крупных компаний мира. И это не сработало бы без специфического ноу-хау, позволяющего McKinsey удерживать клиентов на протяжении долгого времени, повторять и увеличивать заключаемые с ними контракты снова и снова. «Как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий». В итоге у боссов компаний-заказчиков «порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать». И даже переходя из одной корпорации в другую, боссы тянут за собой полюбившихся им консультантов. Часто первое, что они делают на новом рабочем месте, — звонят людям из McKinsey. А те, проникнув за периметр компании-заказчика, чтобы выполнить одно конкретное задание, уже никогда (почти) не уходят. Кредо McKinsey — «настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений» — прекрасно сказывается на финансовом положении компании-консультанта.
Кадровая политика — ещё один важный секрет неизменного рыночного успеха McKinsey. Фирма — «лучшая высшая школа в мире бизнеса, трамплин в карьере, и упоминание о работе в McKinsey — ценнейшее украшение любого резюме». Во многом так сложилось потому, что «Фирма сплела удивительно крепкую сеть бывших сотрудников, занимающих лучшие кабинеты и места в советах директоров по всему миру». Отличительная черта её сотрудников, бывших и нынешних — «ощущение своей исключительности, избранности». Дело не только в престиже и репутации McKinsey, но и в способе подбора кадров. McKinsey первой в отрасли сделала ставку не на консультантов в возрасте и с большим жизненным и профессиональным опытом, а в полном смысле слова на «молокососов». Это стало сознательной политикой Марвина Бауэра, и это сработало — во многом благодаря опоре на конкретный вуз, Гарвардскую школу бизнеса. Талантливые выпускники, не готовые пока самостоятельно управлять бизнесом, получали выгодное предложение от McKinsey и работали на неё за весьма небольшие деньги, взамен получая пропуск в мир корпоративных топов, навык ведения дел и, конечно же, знание и веру в знаменитую «систему McKinsey» — основанный на науке и опыте управленческий подход, культивируемый в Фирме. Научить молодых проще, чем переучить опытных, молодые стоят дешевле, но при должном стимулировании («развивайся или умри!») готовы работать многократно больше. Через несколько лет они уйдут на сторону клиента, навсегда сохранив пиетет перед McKinsey и место в её клубе alumni, а еще позже — станут весьма доходными для Фирмы заказчиками.