В 2019 году в издательстве «Бомбора» (новое название ЭКСМО Non-fiction) вышла полезная и ориентированная на практику книга экс-вице-президента по HR компании Netflix Патти МакКорд «Сильнейшие». Собрание многолетнего опыта работы МакКорд в компаниях Кремниевой долины сразу же нашло множество положительных откликов от руководителей известных брендов и небольших стартапов. Неудивительно! Ведь эта книга — пример отлично структурированной стратегии как для сотрудников HR-сферы, так и для руководителей всех уровней.
Основная мысль Патти МакКорд проста — для процветания компании любого уровня и сферы деятельности требуется не просто штат сотрудников, а самая настоящая «команда будущего». МакКорд предлагает руководствоваться следующим принципом: нанимай сегодня таких специалистов, чей опыт завтра будет необходим для развития компании. Казалось бы, довольно банальный совет, но именно такой подход позволил Netflix превратиться из компании по прокату домашнего видео (именно с этого в 1997 году начинается история компании — Netflix стартовал как первый в мире интернет-магазин проката DVD, имея всего 30 сотрудников и 925 доступных фильмов, что было почти всем каталогом, выпущенным на DVD на тот момент) в мирового лидера потокового мультимедиа со 139 миллионами подписчиков по всему миру. Стоит отметить, что за лучшие кадры Netflix и сейчас продолжает конкурировать с настоящими гигантами индустрии — Google, Apple, Amazon.
Всего в книге 8 глав, каждая из которых посвящена столпам культуры Netflix — принципам, которые исповедуют все сотрудники компании. Для этого разработан специальный документ Netflix Culture Desk (здесь можно найти его перевод на русский язык). В конце каждой главы автор повторяет основные выводы, а также предлагает перечень вопросов, над которыми стоит задуматься.
1. Лучшая мотивация — вклад в успех. На подбор высокоэффективной команды может уйти много времени, но именно это упражнение ведет ее к великим достижениям. Здесь очень важна фигура руководителя команды — ему следует оценить, все ли находятся на своем месте и позволяет ли функционал сотрудника реализовывать в полной мере его творческие и аналитические способности.
2. Каждый сотрудник должен понимать бизнес. Очень важна постоянная коммуникация на всех уровнях, но это не только прозрачные двери и оупенспейсы. МакКорд отмечает, что работа по осуществлению коммуникации, транслированию широкой картины работы бизнеса никогда не может считаться выполненной. Не получая информацию от руководства, сотрудники будут пытаться найти ее в ненадежных источниках: недопонимание всегда возникает в условиях информационного вакуума.
3. Люди терпеть не могут, когда их обманывают или ими манипулируют. Автор акцентирует внимание на том, что люди не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят ее. Практикуя в команде принцип радикальной честности, руководство Netflix выполнило сразу две стратегических задачи: отсеяло сотрудников, не приемлющих честность в общении с коллегами, и ввело такой полезный инструмент, как система откликов о работе коллег.
4. Спорьте отчаянно. Интенсивные, открытые дебаты по бизнес-решениям — отличный способ прийти к общему решению по спорным вопросам, не скатываясь к взаимным обидам. Конечно, у дебатов должен быть модератор, следящий за тоном дискуссии, а также тема, условия, оппоненты. В таких «интеллектуальных состязаниях» могут проявить себя и молодые сотрудники, предложив свежий взгляд на проблему.
5. Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть ее потом. Уже сейчас нужно нанимать людей, которые понадобятся вам в будущем. Есть много компаний, которые любят заявлять: «Мы семья. Работать с нами — это большая честь. Ты должен проникнуться нашим духом!» Netflix говорит наоборот: «Мы НЕ семья. Мы команда профессионалов. Мы все работаем здесь, потому что нам нравится работа». Это очень важное различие: в Netflixотвечать за собственное развитие должны сами люди. Конечно, компания вкладывает ресурсы в своих сотрудников. В компании постоянно ищут новые таланты и пересматривают текущие команды: руководство поощряет желание сотрудников ходить на собеседования, что позволяет постоянно актуализировать свою ценность на рынке самому сотруднику, а также показывает руководству, насколько ценен его сотрудник в данный момент.
6. Кто-то по-настоящему умен на любой должности. Найти отличного сотрудника не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом будет соответствовать нуждам компании в текущий момент. Часто происходило так, замечает МакКорд, что умный и выдающийся человек просто не мог найти общий язык с командой. А ведь работа с успешным, вдохновляющим коллегой, а тем более руководителем — сильнейший элемент мотивации сотрудника. Автор приводит пример, как сотрудники не переходили в другие компании с более высокими зарплатами и социальным пакетом, желая продолжить работу со своим текущим руководителем.
7. Платите людям столько, сколько они стоят для вас. МакКорд предлагает принимать во внимание не только то, что вы можете себе позволить в оплате сотрудника в нынешних реалиях, но и то, что можете позволить себе с учетом дополнительного дохода, который сумеет принести компании новый сотрудник. Также важно понимать, какие убытки вы можете понести, если сотрудник будет работать не на вас, а на конкурента.
8. Искусство прощаться. Регулярная оценка эффективности сотрудников проводится во многих компаниях, иногда результаты этой оценки приводят к решению расстаться с частью команды. В Netflix подходят к этому вопросу без лишнего трагизма. МакКорд поняла, что, если новый сотрудник не справляется со своими обязанностями, это не означает, что он глуп и некомпетентен. Вы просто взяли на работу не того человека! Грамотный HR-специалист понимает, может ли он порекомендовать этого человека в другой отдел, даже другую компанию и начать подбор нового кандидата на эту должность. Бывает и такое, что после долгих лет работы время прощаться приходит и с настоящими мастодонтами компании: в их числе и сама Патти МакКорд. Она оставила Netflix после 14 лет работы, осознав, что пришло время двигаться дальше и решать другие задачи новыми способами.
В заключении книги Патти МакКорд советует строить в компании собственную культуру свободы и ответственности. В хорошей компании люди чувствуют себя успешными, а в отличной — сильными. Нужно поверить в силу сотрудников и способствовать их развитию.
Интересная статья автора о «переизобретении HR» по ссылке.