Третий год подряд экономическая и политическая ситуация в мире испытывает на прочность российских предпринимателей. Пандемия заставила бизнес измениться, но эта «эволюция» была жесткой: не все компании пережили «естественный отбор». Вслед за ковидом новые вызовы российскому обществу бросила санкционная война с Западом, вновь предоставив бизнесу искать пути преодоления кризиса. О том, как компаниям выжить в условиях турбулентности и какие стратегии помогут предпринимателям встать на новые рельсы, — в комментарии Тахира Базарова, доктора психологических наук, профессора МГУ им. М. В. Ломоносова.
Похоже, что эпоха неопределенности, которая началась еще с великих географических открытий, завершилась на наших глазах. На смену ей пришла эпоха неизвестности. Будущее распалось на множество фрагментов, и все сравнения, какие бы мы ни приводили — с 1991, 1998, 2008 годом и так далее, — все они, как говорят немцы, хромают на обе ноги. На повестке дня — готовность к грядущему, а не планирование будущего, и с этим мы столкнулись еще в пандемию. Сегодня управленческие команды думают, как и на чем построить эту готовность к грядущему, как изменить себя и свои команды.
Если обращаться к метафорам, нынешней ситуации очень хорошо подходит стихотворение С. Я. Маршака «Гвоздь и подкова»:
Не было гвоздя —
Подкова пропала.
Не было подковы —
Лошадь захромала.
Лошадь захромала —
Командир убит.
Конница разбита —
Армия бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого что в кузнице
Не было гвоздя.
И вот ключевые ресурсы, с которыми сегодня необходимо разобраться компаниям, — это те самые «гвозди». Чтобы как-то существовать в новых условиях, придется поменять всю систему координат и отказаться от многих «священных коров». Первая из них — это стратегическое планирование. Некоторые и раньше без него прекрасно обходились, но сейчас вообще непонятно, что будет завтра, и оно — это завтра — теряет всякий смысл. На место стратегического планирования приходит некий оппортунизм: быстрая оценка ситуации, выявление критических точек, поиск локальных решений — нестандартных и непривычных. И похоже, что выживет на самый стратегичный, а самый шустрый. «Придет время — порассуждаем о стратегиях» — приблизительно такой нарратив можем отсюда получить.
Вторая «священная корова» — эффективность, в понимании соотношения прибыльности и затрат компании. Всем очевидно, что никакой эффективности не будет, если не будет выпуска продукции как таковой. Точка безубыточности — это уже приз.
Третья «корова» — качество. И в прежние-то времена ISO означало не качество продукции, а наличие многочисленных бумаг о соответствии чьим-то стандартам. Но сейчас возникает вопрос приоритетов, ответ на который очевиден: правильная документация или работающие изделия.
Далее — конкурентоспособность. Основа конкуренции сегодня не реклама, раскрученность и соотношение цены и качества, а банальная способность произвести товар. Скорее всего, маркетинг поставщиков, способных заместить выпавшую критическую номенклатуру, сейчас будет важнее маркетинга потребителей. Это как у Жванецкого: «Что спрос изучать, когда он носится по магазинам! Предложения изучай». И с маркетингом сегодня все не так просто. Возможно, многим придется решать непривычную задачу: вместо конечных потребителей ориентироваться на производителей, стремящихся искать замену привычным партнерам в цепочках поставок — а это немного другая логика, другой ракурс взгляда на бизнес-процесс как таковой.
Еще один важный момент, на который хочу обратить внимание: мобилизация + синхронизация. В системе корпоративного управления сегодня критическим ресурсом является именно синхронизация, или гармонизация. Главная психологическая проблема ситуации, с которой сталкивается крупный бизнес, — сподвигнуть персонал на общую мобилизацию: синхронно, отказавшись от привычных размолвок, вместе дружно искать и находить решения и возможности в условиях выпадения критических ресурсов. Но творчество не бывает по заказу — в рамках административных правил и процедур для него необходимо создавать условия. И здесь на помощь может прийти формула трех С.
Первая С — это самоопределение: понять, где мы сейчас реально находимся, какими ресурсами располагаем. Причем имея в виду способность перевести ресурс в резерв.
Вторая С — самоорганизация: определить свои возможности, проложить путь к цели, быть готовым идти к намеченному, даже не имея представления, сколько потребуется времени. Сейчас мы не рассматриваем время как некое разделение этапов движения. То, как мы им воспользуемся, зависит от нас. Но напряжение необходимо сохранять на всем маршруте.
И третья С — синхронизация: быть в контексте происходящего, соотносить себя и свои действия с окружающим миром, обстоятельствами, реальными событиями. Надо быть «в танце» с этим миром и внутри компании.
В последнее время стало популярным выражение «культура отмены»: можно взять человека, идею, целый кусок истории — и отменить, будто их и не было. Идея отказа от «священных коров» к этому не имеет никакого отношения. Отменить стратегии, оценку эффективности, культуру производства, правильные процессы — это безумие, без этого современное производство не работает. Здесь речь идет не о культуре отмены, а о культуре перемен и о скорости этих перемен.
Среди психологов популярен афоризм «Каждая организация — это воплощение неврозов ее высшего руководства». Зло, едко, но довольно метко. В нашем случае это означает, что компания будет реагировать на перемены и турбулентность так же, как ее руководитель. Вариантов такого реагирования четыре. Первый — реактивный: страх, тревога, ступор. Второй — консервативный: неприятие, сопротивление, отрицание перемен (спрятать голову в песок). Далее — реализующий: рационализм, оценка ситуации, спокойное принятие решений и на основе этого — реализация действий. И наконец — инновационный: для людей с этим способом реагирования неопределенность — родная стихия. Правила и упорядоченность их раздражают, в ситуации кризиса они чувствуют себя как рыба в воде.
Но как определить свой стиль? Можно вспомнить, как мы вели себя в предыдущих критических ситуациях. Но очень важно уметь оценивать обстановку. Сегодня качество анализа становится ключевым и первостепенным. Далее я бы выделил три необходимых действия.
Первое действие, которое стоит предпринять, — это сбегать «на кузницу» и проверить наличие «гвоздей», «подков» и всего прочего, что может быть необходимо. Здесь понадобятся люди, глубоко разбирающиеся в технологических процессах, они ближе к земле, независимо от статуса и ранга. На месте им виднее, где находятся критические ресурсы, насколько велик риск их отсутствия, где, в случае чего, их можно раздобыть или как без них обойтись. То есть, с одной стороны — креативность, с другой — ломка бесконечных «этажей», связанных с принятием решений.
Второе — безжалостно пустить «на мясо» все стадо «священных коров» бизнеса, о которых мы говорили. Относительно каждого привычного процесса и правила необходимо задаться вопросом, зачем мы это делаем. И если нет внятного ответа и, тем более, если эти процессы тормозят все дело и мешают функционированию в новых условиях — отменить их волевым усилием. Также стоит заморозить или прикрыть все вялотекущие проекты, которых тем больше, чем крупнее предприятие. Освободившееся время и деньги — направить на критический ресурс. Здесь стоит учесть возможность сопротивления со стороны сотрудников, которые привыкли кормиться с тех процессов, которые необходимо отменять.
И третье — важно посмотреть, в каких хронотопах живет компания (время, место), привести их к общему знаменателю. В первую очередь это единое информационное пространство, к которому не все привыкли: многим хочется, чтобы были секреты, тайны, обозначающие статус. Но сегодня это обязательное условие выживания, — речь идет о ясном понимании всей командой плана действий. Во многих компаниях низы до сих пор пребывают в полном неведении относительно творящегося наверху, и, кроме слухов и панических настроений, это ничего не дает.
Возможно ли все это технически? Конечно. Могут ли это осуществить управленцы? Могут легко, — мы реализовывали эти подходы в разных компаниях. Инженерно-технический состав и управленческий аппарат довольно легко осваивают Agile, SCRUM, спринты. Но сложность здесь именно в политической воле, и, думаю, ситуация сейчас благоприятна для того, чтобы мы преодолели то, что должны были преодолеть давно.
Больше о специфике современного кризиса и стратегиях реагирования российского бизнеса — в записи заседания Научного совета ВЦИОМ на тему «Стратегии адаптации россиян к новым условиям жизни: бизнес».